先说点题外话，职场观察类的文章很难写。你也许已经注意到了，职场博主喜欢从热点事件或文艺作品入手，比如解读综艺节目、电影电视、文学经典里的名场面名段落。除了通过这些受众更广的主题吸引更多读者，最主要的是为了方便读者理解和代入。我们的职场经验千差万别，做金融的不太理解写代码的工作氛围，但是多数时候我们都不难跟《水浒传》或者《三言二拍》里的人物共情。
“职场杂谈”这个系列的文章主要来自我在日常工作中的观察和总结。写这些文章的最初目标只是为了总结思路和方法，但我也意识到自己经常为了追求简洁省略了必要的展开和说明。这样的行文风格难免让这些文章陷入尴尬的境地：对有经验的人意义不大，对没有经验的人又过于晦涩。后面的文章我会试着写得更通俗易懂一些，希望对你有所帮助。
我们大多数人或早或晚经历过跨团队跨职能的合作项目。能够有效推动这样的项目是个人领导能力最好的证明，也常常是晋升到高级职位必须的历练和必备的资历。跨部门合作之所以困难本质上是权力不足造成的。作为项目的推动者，你往往并不具备对这些合作的组织的直接权力。你能倚靠的只有自己日常建立起来的影响力和推动这类项目的技巧。这里说的影响力既包括你日常建立的威信，和这些团队部门的良好关系，也包括来自更高层决策者的必要支持和背书。这些影响力来自你日常的积累，有机会再展开讨论，这篇文章主要讨论推动这类项目的通用思路。
- 确认你能得到多少支持
我们首先要认识到，不同部门之间的利益往往大不相同。跨部门合作一般来自于更高层的推动，比如公司制定了战略，需要各个部门配合执行，这个战略的目标就高于各个部门自己控制的目标：而所谓的利益差异就是更高层次的目标和团队的目标并不完全重合，有时候仅仅是优先级上的差异，有时候需要团队牺牲一些自己的利益。
想要成功推动这样的项目，你必须具备克服这些利益差异的资源。这里面最重要的资源就是更高决策层实现这样目标的意志。我们经历过成功的跨部门项目，也经常见到那些出发点良好但是最终没能落地的项目。这些项目最终失败，除了执行的策略出问题，几乎无一例外都是因为项目的发起人没有或者没能投入足够的资源，包括时间精力意志力和政治影响力。
你一定常常听见更高层领导的呼吁，比如我们要加强某些方面的建设。这些呼吁可以看作是一种高层次的目标，但是它们往往并不是最高优先级，所以领导们虽然呼吁却并不实际投入除了口头赞同之外的任何资源推动他们。大概不会有人仅仅因为更高层的口头表态就开始冲锋，但在口头表态和全体动员之间有很多种可能性，在推动一个跨部门合作之前，你需要先判断更高层领导的决心更靠近那一边，当然还包括他能不能够实际调动这么多资源。
推动平行部门合作的情况也不少，比如你的团队为了实现一个目标或者解决一个问题需要另一个团队的配合。这中间的困难同样在于获得支持，要让这样的项目获得成功，你必须争取更高层的支持，你要想办法把这个项目和更高层的利益和关切统一起来，这个更高层需要能够同时影响甚至决定你们两个团队的决策。
- 统一目标
好了，现在假设你已经获得了更高层领导的支持和授权，你要做的下一件事是在合作的部门之间统一目标。你要把目标转化成一个清晰可见的愿景，并且要能清晰地说明为什么这个愿景和所有参与人的利益都是一致的：没错，你们做这个项目最终是为了你们自己好，不管是实际好，还是只是为了让你们的老板不开掉你们。你要确保花足够多的时间说明这个目标的背景和意义，有时候甚至需要反复宣讲。
作为项目推动着，你必须问一个问题：这个目标对跟我来开会的这帮人重要吗？这个目标对不同部门的重要程度很可能是完全不同的，比如有些部门是被拉进来做支持的，但是你又必须依靠他们，你要做的就是根据目标和他们利益关切程度的不同有的放矢的在不同部门上花精力。
- 分解职责，确立指标
下面你把这个高层次的目标分解成各个职能部门的分目标，你还要为这些目标设立他们的职责。你必须能够清晰地说明，在这个目标当中，每个部门、每个参与团队的目标和责任分别是什么。你会经常发现，这些团队对自己职责的理解和你的期待有不小的差距，有些团队觉得自己应该负责的更多一些，有些团队觉得自己负责的应该少一些。你要做的就是达成共识，并且坚持达成共识。
和不同的团队讨论他们的职责范围是一件艰苦的事，有时候需要反复谈判。你可能会发现，团队推诿责任的理由常常是：抱歉我们人手不够，干不了这么多事情。这里他们是把责任范围和资源多寡混为一谈，你需要告诉他们：我们先不要担心资源问题，这些可以留待之后解决，我们先谈职责范围的问题。
接下来你需要给不同的团队设定具体的指标来衡量他们的工作成果，你还要量化这些指标。这一步实际上是控制了输出：作为一个整体，我们期待作为参与方的你们贡献什么，我们将要用什么指标来衡量你们的工作。最重要的，你要就这个指标和具体负责分工的团队达成共识。完成这一步你就有了一个有力的把手来监督这些团队的工作了。
- 确定执行方案和时间表
好了，现在每个团队都有了自己的目标，你需要进一步要求他们给出达成目标的方案。你需要跟他们强调，他们有自己的自由来确定指向方案，但他们需要说明每种方案的约束条件是什么，再根据这些约束条件发现资源、时间、实现难度上的差距。比如如果确定了时间和目标，需要的资源和现有的资源之间有什么差异。
你接下来的大部分时间可能都会花在在讨论和谈判如何消除这些差异上：是通过投入更多的资源，还是通过改变目标，或者延长时间来达成一致。你要和不同的团队讨论他们的不同方案的成本，理解不同方案的成本和收益的差距在哪里。注意，不要试图替提这些团队做决策，为了不让自己类累死，也为了保证他们有足够的积极性，你要给他们足够的自由来决定可行的策略，你要保证的就是确认在规定的约束条件下他们能够达成目标。
在和不同的团队确定了实现方案之后，你还需要锁定具体的执行时间表。每个团队都需要给出他们的阶段性目标和达成的时间表，你需要保证从整体上分项目的依赖关系和他们的完成顺序是一致的。
- 设立合作的流程
最后，你还需要设立一个流程来进行阶段性的状态汇总，比如设立周会来跟进各个分项目的进度，检查不同的项目是否在预定的进度，讨论不同的项目团队遇到的执行困难，发现分项目层面上的风险等等。
跨部门合作上的困难之一在于沟通成本，你需要尤其注意沟通效率，比如在全体会议上要确保讨论的是所有人共同关心的问题，你要理解这些共同的关切是什么，对于每个部门自己的全切，你完全可以和这些团队分别讨论。你需要在适当的时候打断和重新校准会议的议程等等。