生活是关于边际收益的考量

问题的关键是性价比 35岁似乎是互联网工程师们的一个坎。我们经常自嘲35岁就要被优化了,但被优化和脱发一样,能自嘲的人多数还有回旋的余地,我们只是用自嘲来表达不安。就像不知道秃头的临界点在哪里,谁也不知道被优化什么时候发生。这种困境尚未来临,但它像后退的发际线一样,若隐若现。我们只有相互调侃,确认大家都在泰坦尼克号上,才能稍稍感到安心。...

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职场杂谈:政治人物的政治化

政治化本质上是将自己的利益追求置于其他事情之上,不论是他人的利益还有个人的道德。政治化要求人清楚地认识自己的利益所在,最大程度的争取和维护这些利益。按照这样的立场,经理的首要任务是维护好个人的利益,而不是成为一个道德模范。注意,这并不意味着经理人不能有道德追求和底线,但是政治化要求他们在二者出现矛盾的时候将自己的利益摆在道德之上。

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管理杂谈:团队结构

团队结构是指团队中人员构成,经理要十分注意有目标地组建团队,良好的团队结构会带来执行力和文化上的正循环,糟糕的团队结构则正好相反。改善团队结构是一件费时费力的事情,除了引入新人,有时候还要开除原来的人,于此同时,结构糟糕的团队常常消耗经理的时间,使他没有精力改正这些问题。

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管理杂谈:绩效评估

绩效评估(Performance Review)是组织建设至关重要的环节。公司根据企业的业务和文化目标制定评估标准,员工每隔一段时间进行阶段性成果总结,参与评估。企业通过绩效评估,将员工的个人成果和奖励挂钩,引导员工调整工作方向,在员工的日常工作中贯彻企业文化和目标。

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管理杂谈:团队的运行速度和挑战

Cadance(迭代速度)的概念帮助我们理解不同团队的运作模式。按照迭代速度的差异,创业公司的工程团队一般分为三种:产品团队(product team),平台团队(platform team)和基础设施团队(infrastructure team)。这三种团队运作的迭代速度、运作模式、所面临的管理挑战、以及克服这些挑战的策略各不相同。

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管理杂谈:创业公司的职级系统

创业公司早期的职级系统(leveling system)相对混乱。一方面是创业公司倾向通过升级录取的方式吸引人才,另一方面是考核晋升标准不统一且随机性较大,倾向于通过晋升奖励员工。职级混乱的表现是是职级膨胀、职级与工作年限不匹配。职级混乱会打击员工的成就动机。创业公司逐渐成熟之后一般会通过三种方式修正职级体系:提升招聘门槛,控制绩效考核标准和晋升指标,收紧招聘名额。

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管理杂谈:机会稀缺

公司进入瓶颈期后,业务自然增长所提供的机会不足以支持团队的扩张需求,这样的差距会导致团队盲目寻求发展,造成重复建设、资源浪费、争抢项目等问题。机会稀缺、增长乏力的后果就是人才的流失,文化恶化。有创造力,寻求发展的人才不会满足于内部创造的这些伪需求,最后只会选择出走,这是企业衰退周期中的一个部分。

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管理杂谈:为什么大公司做事慢?

对同等复杂的项目,大公司的完成周期要远长于小公司。如果将项目分为计划、执行和展示三个环节,大公司不仅每个环节都更慢,而且项目计划和展示这些非生产性的工作占比大,进一步拖慢了节奏。大公司做事慢有三个主要原因,第一是组织之间存在大量壁垒导致沟通和协调困难,第二是质量控制严格导致大量精力用在校准质量上,第三是需要进行过度的成果展示以弥补实际影响不足的问题。

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招聘杂谈:先招高级工!

招到合适的人是经理最重要的任务,但是新人经理最容易犯的错是给团队招聘太多初级员工。这个错误一般是两个情况造成的:第一是团队需要快速扩充人手,第二是初级候选人数量众多又容易招到。新人经理可以凭借业务能力带领相对初级的团队,但这很快就会成为他们进一步成长的绊脚石。

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面试杂谈:Google Engineer 的问题

我面试候选人的时候发现Google 这类大公司的工程师普遍有两个问题:对基础设施端(Infrastructure)了解不足,主动沟通能力不够。这两个问题根植在大公司的运行模式和企业文化当中,在这类公司的候选人当中非常普遍。

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